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六大研发困境
发表时间:2019-11-02     阅读次数:     字体:【

如果说二十世纪是销售为王的时代,那么二十一世纪是产品为王的时代。过去企业通过建渠道、做广告、扩大销售队伍来开拓市场。如今企业需要研发更多的产品才能保持竞争力、占有更大的市场份额,产品研发能力将成为企业的生命线。企业之间的竞争已经转向产品管理的竞争!

如今研发能力不足越来越成为中国企业的硬伤,不得不提升产品创新能力。但中国企业提升产品研发能力仍存在诸多困难,可归纳为六大研发困境。

1、产品创新模式落后

长期以来,中国企业在产品方面主要采用模仿、跟随、引进、合资、改型等较低层次的产品创新模式,企业发展主要依靠粗放式的营销和生产驱动,研发还没有上升到企业战略的突出位置。在绝大多数国内企业,研发投入比例明显偏低,缺乏前瞻性、有效的产品战略及规划,产品研发被动响应客户和竞争,市场与研发脱节,缺乏支撑产品持续发展的产品平台和技术平台,缺乏核心技术,没有建立高效的创新机制和研发管理体系。

产品创新模式的落后只能产生低水平的创新,造成产品竞争力不足,使中国企业在下一轮更高层次的竞争中处于非常不利的地位。一些企业已经认识到必须实施高效的产品创新模式,如美的集团在2006年认识到必须调整经营思路,提出企业发展要技术和营销双驱动。但如何实施先进、成熟的产品创新模式又是一大难题。

2、核心技术短板

在过去的二三十年中,很多中国企业十分关注生产和销售,而不太重视研发。即使一些企业重视研发,也只是重视产品研发,在技术研究上投入的资源和精力过少,缺乏核心技术的积累和突破。经过多年的发展,新产品做了很多,但是核心技术方面还是落后。

与跨国企业相比,核心技术的深度、广度、价值和前瞻性方面都存在非常大的差距。这主要表现在:一是基础性核心技术方面基本上是空白的,以应用性核心技术为主,技术的成熟性、先进性不足;二是核心技术的应用价值还不高,技术专利的保护和管理机制比较薄弱,很少能通过产品创新和品牌体现出放大效应;三是核心技术基本上是在跟随的基础上进行功能、性能等方面的改进或创新,对前瞻性技术尤其是破坏性技术研究方面很少。

3、质量管理薄弱

中国企业生产的产品在功能方面基本没有什么问题,有的甚至更适应本土化的需要,但产品质量问题往往十分突出,故障频发、可靠性差,加之技术含量不高,致使在大多数行业的国产产品在国内外都处于中低档水平。由于国内企业的产品质量事故时有发生,对“中国制造”的声誉造成了很大的负面影响,更有甚者,有的产品质量事故直接危害到消费者的生命安全。

虽然“质量第一”、“质量就是企业的声明”等质量口号悬挂在企业醒目的位置,但是现实中真正把产品质量放到突出重要位置的企业并不多见,甚至很多企业根本不知道如何将质量要求落实到产品开发、生产中。

究其原因,企业存在责任心欠缺、缺乏对客户负责的意识等主观问题,普遍注重短期扩张,对质量改善这样的长期性工作缺乏耐心。另外,也有管理方面的问题,在质量管理和保证体系方面,只在形式上建立了一些质量管理体系。但在实际的产品研发过程中,往往只重视功能实现,不重视性能和产品的可靠性,缺乏有效的质量控制活动。因此,产品研发和质量管理成了两张皮,质量体现在文档上,质量管理体系成为推脱责任的“保护伞”。

4、职能化壁垒

产品研发不但是研发部门的事,需要各职能领域共同参与和通力合作,包括系统工程、硬件、软件、工业设计等专业技术领域,还需要市场、制造、采购、财务等职能领域的参与。

(1)由于职能分工的原因,公司员工的工作表现和奖惩事实上是按部门标准评定的,因此也就逐步形成了强烈的部门意识和文化特色,习惯从本部门的角度看待和处理问题,努力争取在部门中表现出色,这就逐步形成了本位主义。

(2)由于专业的不同,不同职能部门的人员之间存在交流上的障碍,一个职能部门的专家认为重要的事情,另一个职能部门的专家却常常并不以为然,这样也造成了沟通上的交流障碍。

(3)在职能组织中信息的传递路径较长,不仅要横向流向多个职能部门,还要纵向穿过多个组织阶层,信息传输时间长、失真比率高。

最后的结果是部门之间沟通及协调不畅、产品接口不清,进而相互扯皮推诿、协作困难,从而产生了职能化壁垒,也被形象地形容为“部门墙”。

职能化壁垒会给产品研发工作造成很大的障碍,其对产品研发的负面影响是多方面的,也是潜移默化的,如:导致市场压力传递减弱、研发与市场脱节、对客户需求了解不充分、产品研发效率低下、研发质量失控、产品开发时间延长等问题。


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图1 职能型结构存在的交流障碍

随着企业产品种类的增加,职能化壁垒带来的问题将更加突出,许多公司开始实施产品管理模式,如:建立横向的产品线组织,形成“产品线+资源线”的矩阵结构,强化跨部门流程和团队化运行,试图从横向上将各个职能部门贯通,以实现跨部门协同研发,快速响应市场需要。

5、“大厨式”研发

依赖能人的研发状况在中国企业十分普遍。这些研发高手就像大厨一样,只有他们才能做得出“好菜”,离开他们就不行了。这种研发模式可以称之为“大厨式”研发。

“大厨式”研发是企业创业和成长中形成的。在初创时期,企业老总可能本身就是“大厨”。企业到了一定规模,老总不可能亲自来做研发了,于是出现了新的“大厨”。“大厨们”凭借自己的技术和经验开发产品,产品开发过程中出了难题,只有他们能够搞定。由于他们太忙或者不想把他们的经验积累下来,企业的研发团队始终难以成长起来。

随着企业规模的增长,“大厨式”研发的局限性越来越明显,很多问题都会暴露出来,如:难以找到那么多的高手,高手们难以管理也难以留住,高手还往往制约人才成长。在这种情况下,进行系统化的研发流程建设,从依赖“大厨”到依靠流程来推动产品的持续发展,就成为企业的必然选择。

很多企业的老总也逐步认识到这个问题的严重性,开始努力建立研发规范,制定研发流程,进行经验总结,培养研发人才,但效果并不理想。有些公司指望质量部门或企管部门把研发流程编制出来,但是管理部门闭门造车搞出来的流程显然与实际情况相距甚远,也得不到研发人员尤其是“大厨”的支持,最后辛辛苦苦做出来的一套流程只能束之高阁,研发局面并没有实质性的改变。

6、缺乏职业化人才

中国企业研发人员总数已经位列世界前列,并且研发人员普遍比较勤奋,专业水平较高,这是我国企业在研发方面的突出优势。但是,我国企业的研发人员也具有明显得劣势,如:职业化水平不高,创新力不足等。

另外,由于历史背景、创新投入、创新机制等多方面的原因,企业普遍缺乏技术带头人。在创新文化方面,虽然国家大力倡导,很多企业也把创新作为企业文化的核心主题,但是普遍缺乏具体实践的方法,产品和技术创新根本无法落到实处,只是宣传的口号而已。

研发人员职业化水平不高的表现:

v 喜欢技术上的标新立异

v 市场意识和商品化意识缺乏

v 重技术轻管理

v 不重视产品质量和成本……

如何提高研发人员的职业化水平?

关键是要实现研发人员从工程师到“工程商人”的转变。首先,要使研发人员建立市场意识、从投资的角度看待产品研发,需要提供机会让他们感受竞争激烈的商业环境,参与必要的市场活动。

其次,明确开发人员的角色定位,不仅要为产品的技术实现负责,还要为产品的市场和财务成功负责,确保产品研发过程中紧紧围绕客户需求、关注竞争产品。

第三,需要让研发人员具备市场和商业等方面的技能,包括客户访谈、竞争分析、以客户为中心的设计、成本分析等。

以上六大研发困境,就像摆在中国企业产品创新能力提升道路上的六道鸿沟,必须一个不漏的跨越。造成这些研发困境的原因是多方面的,很多企业长期不重视研发,国家在技术引进和合作战略上的失误,行业引导政策不足等,而其中最关键的原因是中国企业在研发管理上问题重重,研发管理水平长期落后。


 
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