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值得借鉴!
发表时间:2020-07-07     阅读次数:     字体:【

01

研发项目管理基本模式


企业的研发项目管理模式为以下3种情况:

第1种情况是从研发项目的立项、费用的预算、过程管理到项目结题完全实行全程跟踪的管家式管理模式,项目人员的薪酬执行企业统一标准,少量的项目奖励也是在几年一次的科技大会上进行评价和兑现。

第2种情况是项目采取承包制,在立项之初,将项目的费用进行综合评审、核定,项目组实施项目后节约的费用由项目组自行支配。

第3种情况是预设项目奖励制,立项初,对项目进行综合评价,根据项目的性质、难度、效益预期等设定项目的奖励规模,同时制定一系列项目考核指标,项目完成之后根据考核情况及时兑现相应奖励。

现阶段由于公司的研发部门规模较小,分权不够,采取的是“管家式”的研发项目管理方式,但是从未来长远角度看,公司发展到一定规模后,这种模式会消耗过多的精力,也不利于研发决策的灵活性和自主性提高,激励效果较差。


3种项目管理模式

因此,需要区分不同阶段采取不同的项目管理模式,在集团化初期,研发部门作为公司的一个职能部门,规模有限,研发项目较为单一,项目决策以公司高层决策为主,高层管理者对研发部门的控制性较强,因此在这一阶段公司可以对研发部门采取管家式的管理方式,加强监督和控制,来完成企业对重点项目的研发。

在集团化发展中期,公司业务领域扩展,研发机构得到进一步的发展,规模扩大,拥有较大的决策权和资源支配权,为满足公司技术创新的需要,拓展新产品品种,缩短研发周期,研发机构开始承接较多的研发项目,此时为满足迅速增加的研发需求,公司应采取承包制,由项目负责人承接单个研发项目,促使其主动节约和利用资源。

在公司集团化发展的完成阶段,公司的研发机构已经具有一定实力,市场化程度较高,研发机构在满足公司研发需要的基础上已经具备了为其他企业进行研发的能力,因此,公司应成立研发子公司,在这一阶段应该去预设奖励式及其他模式相结合的研发项目管理模式。



02

研发人员内部激励机制


创新企业高层次人才,是凝聚和吸引大批优秀人才投身于企业发展事业的重要保证,在内部激励机制的设置上,要坚持精神激励与物质激励相结合,按劳分配与按要素分配相结合,不断改进企业高层次人才激励方式,加大物质激励力度,提高企业高层次人才创新、创业的持久热忱。

对于一些关键性人才和战略性人才,在公司完成上市后,积极探索股权制、期权制。对于企业中的核心高层次人才,可以探索“人才特区”模式,突破工资总额限制,建立特殊薪酬待遇制度,促进高层次人才薪酬激励水平的提高。

2.1 晋升激励机制

随着研发机构的不断壮大和发展,公司的研发机构应该形成技术职务等级,具体包括首席专家,专家,高级研究员,主任研究员,研究员,助理研究员六个职称等级。

在每一等级上规定相应的教育程度,工作年限,贡献程度,以定量与定性相结合的认证方式,形成研发人员的内部晋升通道,缓解科技人才走向行政管理的间接流失以及行政通道的拥挤现象。技术职称的应实行动态制管理,即定期考核和聘用制,以起到激励和约束的作用。

2.2 全面薪酬激励机制

研发人员的薪酬体系宜采用领先性薪酬策略,建立既兼顾技能更侧重于业绩的薪酬模式。

研发人员激励性薪酬结构

(1)基本工资

基本工资是薪酬体系的基础部分,是薪酬计划的基石,标准相对固定,原则上只升不降,用以保障员工基本的生活与工作需要,属于保健因素。在一个完善的薪酬体系中,它是一项非常重要的内容,通过它,员工可以实现部分而不是全部生活目标的收入,它可以让员工获得归属感。基本工资的标准一般根据社会经济环境、企业实际情况、行业一般标准、员工个体情况等因素制定。

(2)技术职务等级工资

技术职务等级工资包含了技术和职务工资,一般与教育程度、工作经验相联系,能够体现个人能力、承认个人的特殊作用以及为企业创造价值的能力。技术职务工资,在一定程度上能够补偿研发人员人力资本付出,即智力资本的价值回研发人员激励性薪酬结构报,基于人力资本理论,这类工资随着时间的推移体现员工对企业越来越有价值。

(3)绩效工资

绩效工资是基于研发人员的技术研发创新对企业的价值贡献率来设定的,使研发人员可以分享企业的风险和利润,直接享有研发成果的收益,提高研发人员的积极性。

绩效工资的设计可以从项目成果奖励和股票期权两个方面进行考虑。项目成果奖励即设定一定的分享比率,某项科研成果产业化后,根据其产生的经济效益对项目组进行利润提成,这一提成可按销售收入计提,也可按销售利润计提,提成时间一般规定3~5年。通过评审确定一定额度的过程奖,科研成果产业化后,再实施3~5年的利润提成,进行结果奖励。

股票期权奖励即在公司上市后,对研发人员实施股票期权计划,股票期权可以增加他们的归属感及对企业的忠诚度,并使他们在一定程度上承担企业风险,促使其在研发过程中更多地关心企业的长期效益。

(4)福利

根据研发人员的工作特点和个性特征,可以考虑对他们实行弹性福利制,采用核心加选择型的福利措施。核心福利是每个员工都可以享有的基本福利项目,不能自由选择,如工作环境保护、安全与健康保险、养老金计划、住房性福利、医疗保健性福利等;选择性福利是一些个性化的福利项目,各福利项目都附有价格,员工可以根据自己需要自由选择,如交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、文化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、健身计划、有薪节假等。

图片来源:pixabay


2.3 情感激励

研发人员大都受过良好的教育,受尊重的需求相对较高,尤其对于研发人员,他们自认为对企业的贡献较大,更加渴望被尊重。企业的管理者应该多与他们沟通,征求他们的意见,让他们参与企业的决策讨论,以增强他们的被认同感和对企业的依赖感。一个生日蛋糕,一件小小的礼物,带来的可能是人才的聚拢和企业的收益。

同时,企业内部良好的技术创新氛围,企业全体人员对技术创新的重视和理解,尤其是管理层对研发人员工作的关注与支持,都是对研发人员有效的激励。而且研发活动的有效运行甚至成功与否对外界资源具有较大的依赖性,创造良好的工作环境,配置较好的科研设备和齐全的资料使他们能够顺利地从事研发工作,满足他们对研究科学问题所固有的好奇心也是一种特有的激励手段。

03

研发流程管理


3.1研发管理与研发周期相结合

人、财、物、知识与信息是企业研发的四个基本要素,这四个要素都是动态的,形成人流、资金流、物流、知识与信息流“四流”。


研发的项目的管理应配合项目不同的周期进行,项目研发周期从阶段上来讲分为立项—可行性分析—设计开发—发布试用—结项维护五个阶段,针对五个不同的阶段,对研发的人流,物流,资金流,知识与信息流进行管理和监控。


项目生命周期各阶段及相应的管理内容

3.2 成立项目小组监控(设计质量评定手段)

在项目的流程管理中,为了有效的进行资源调配和项目控制,提高研发的投入产出的比例,可以成立研发项目审批委员会。所谓研发项目审批委员会,是指公司内负责研发项目决策的高层领导小组。审批委员会有权在全部研发周期内对项目进行全程监控和测度,负责研发项目的资源调配,同时有权拒绝项目的立项,审批委员会通过研发项目来实施企业的战略,同时对企业的各项科研项目进行组合安排和统筹规划,有效引导新项目的进行。

在研发项目的进行过程中,对其监控和管理需要综合采用多种测度工具,引入包括“二八理论”,“ISO9000”认证体系进行质量管理控制。

3.3资金的管理

研发项目组合管理的实施过程实质上是一个物流、资金流和信息流反复作用的过程,期间涉及到的各种投入,需要有效的计划和监控,从而减少损失,通过项目的成功使研发投入资金增值。因此,研发项目的资金管理显得相当重要,对研发项目的资金管理可以从研发项目的筹资决策、研发项目预算、资金分配与使用管理以及成本管理等方面着手。如图所示的资金管理模型,模型中任何开发活动和支持技术都是为实现成本目标而服务的。


研发项目的资金管理模型

3.4知识产权管理

研发项目知识产权管理的重点是理顺并解决研发项目知识产权归属关系,保管、收集界定知识产权归属的证据,以实现知识产权的有效保护。其任务包括:对知识产权项目系统化并分析其使用情况,确定主导知识产权项目,对知识产权实施法律保护,推动知识产权商业化等。

建立以下几种知识产权管理制度:

(1)由研发项目组织出资,建立条件完善的知识产权归属管理制度;

(2)研发项目组织的技术研发项目的资金管理模型开发档案(资料、文件)管理制度;

(3)研发项目组织知识产权的保密、保安制度;

(4)研发项目组织使用知识产权的管理和奖惩制度。

知识产权管理具体工作内容还应包括:

(1)实施技术成果中的知识产权管理;

(2)整理开发文档、资料文件,保管研发项目组织完成的知识产权存储介质;

(3)决定研发项目组织智力成果的保护方式;

(4)就研发项目组织智力成果办理专利、商标申请和软件版权登记;

(5)对研发项目组织技术秘密采取保密措施等。

知识管理技术的实现以信息技术为基础,如因特网、研发组织内部网和外联网、数据库管理系统、传播技术、推广技术、数据处理技术、文献管理技术、信息查询与搜索引擎技术及电子出版技术等等。公司应当通过申请专利等形式,及早取得知识产权保护。

3.5风险管理

研发项目风险管理包括风险识别、风险分析、量化、风险监控并对研发项目风险做出积极反应的系统过程。


在识别风险的基础上,公司需要对风险进行量化分析,通过对风险量化结果,就可以进一步制定包括了风险转移,风险回避,风险缓和等在内的多种风险应对策略。


风险应对策略通常采用几种管理技术进行组合,使风险管理达到最佳状态。选择风险管理技术不但要考虑该项技术的经济效益状况,还要考虑与整体管理目标的一致性,具体实施的可行性、可操作性和有效性。这就需要对风险进行不断的监控。

风险的监控主要是根据风险检查表,在规定的时间内,对研发过程中的关键里程碑和检查点中预先识别的风险是否存在以及存在的状态进行监控。如进度是否延期以及进度延期的时间,财务是否在预算范围内以及财务的超支情况,资源是否已配置以及配置的情况等,然后根据风险存在的状态制定风险管理决策表,对下一步可能出现的风险进行控制。

项目管理过程是一个动态的持续执行、循环往复的过程,需要在企业中建立所有研发项目的全景图,动态跟踪研发项目的执行情况,进行项目和资源优化组合,最终实现企业的战略目标。

04

研发合作机制创新


在技术迅猛发展,环境高度不确定的背景下,公司在加强自身研发能力的同时,必须利用外部资源获得技术创新成果,提高自身技术创新能力,并通过与其他企业,研发机构与大专院校的合作,形成利益共享,力量互补的网络结构。

4.1加强大专院校研发机构及相关企业的合作

公司要走产学研一体化道路,就需要加强与各大专院校及研发机构的合作,关注最新的生物科技前沿动态,构建R&D横向联盟,采取契约式研发模式,根据参与机构的技术特点对研发项目进行专业化分工,在此过程中,要以蔬菜协会为平台,建立于其他相关企业的合作关系,通过研发合作和信息共享,将原来的竞争关系转变为合作与共赢的关系,促进企业研发创新体系的建立。


图片来源:pixabay


4.2 创设虚拟化合作组织

在与大专院校,专业研发机构,相关企业的合作中,建设信息网络平台,通过现代通讯技术,以虚拟化化组织形式对特定研发项目进行运作,及时地把所需的各种研究资源和必要组织功能建立在信息网络上,建立一个新的“柔性研究所”,使之成为一个较紧密的跨越时空的R&D合作组织联盟,增强企业的抗风险能力、实现最低的柔性成本和资源的最佳配置。

通过建立广泛的虚拟化的组织建设,使企业与合作单位由合作前的纯粹竞争关系演变为一种既合作又竞争的关系,降低研发的投资风险,加快研发速度,提高企业的研发能力,加快企业的技术进步,形成一种全新的R&D模式。

4.3 项目外包与项目承接相结合

在公司发展初期,自主研发力量不足,为了缩短一部分产品的上市周期,合理利用资源,可以采取研发外包策略,与承接研发的专门机构联合,降低企业的财务风险,随着公司发展壮大,公司的研发机构具备一定的研发能力后,在经过成本效益的衡量后,可以成立研发子公司,承接外来研发项目,创建新的价值增值点,提高企业整体的科研水平,建设真正的高科技集团化企业。


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